系統思考活用精進團

談論這個主題之前，我們先來做個小測驗，請各位嘗試著回想您的生活或職場經驗，然後於下面的空格(□□)中填入對應的名詞。

透過這個小小的測驗，相信各位或多或少都能在自己的生活或工作中找到「策略無法產生預期效果」的經驗，而且透過以往的失敗經驗，也一定都知道策略之所以沒有達到預期成效，其真正的癥結點就在於沒有看清問題的全貌便擬定出策略。如同觀察冰山一樣，只看見了水面上可見的部分，卻忽略了隱藏在水面下的部分。

系統化思考 因果環環相扣

說到「臉書（FaceBook）」這個詞，絕大多數人都不會把它跟石油價格聯想在一起。但今年初，一個臉書使用者以臉書網站為起點，帶動了埃及的民主革命—茉莉花革命，推翻了30 年的獨裁政權；而埃及民主革命的成功又促使中東各國群起效仿，進而形成重要產油國利比亞的動亂，於是全球油價大漲，並因此影響了全球股市。

只是，知道癥結歸知道癥結，如何利用簡單有效的方式來看清系統的全貌與分析出問題的癥結點就又是另外一回事了。從上面的例子可以看到，若從時間的角度來觀察與推演這些看似獨立且與我們生活不那麼緊密相關的事件，就會發現他們其實都身處在同一個系統之中，彼此之間都有著緊緊相扣的因果關係。

以往大多數解決問題的方法，都是直接分析鎖定問題本身，然後就迅速的提出對策。所謂頭痛醫頭、腳痛醫腳，指的正是這種直覺式的思考。這種方式很容易忽略問題的整體關聯性，陷入治標不治本的情形。但「系統思考」則不然，彼得‧ 聖吉的《第五項修練》一書提到系統思考的準則之一是：「因與果在時空上並不緊密相連」，有時間滯延效應存在，故需擴大時空做長遠深廣思考，以因應時空因素的影響。

「系統思考」引導人們在觀察事物或解決問題時，注重相關事物的整體性、結構性、動態性與綜合性，擴大思考時空的層次；從注重片段到關照整體，從微觀到宏觀，從短暫到長久，從觀察事物外在變異到探究其內在結構與模式變化，從分析個別事物靜態到瞭解彼此互動，以及最終達到整體動態平衡的因果回饋關係；確實掌握系統的動態運作特性，並據以擬定具體有效的因應對策。以下用兩個企業經常碰到的案例做說明。

案例一：裁員是讓問題減輕，還是讓問題更嚴重？

企業通常將「利潤」視為營運過程中最關切的項目，一旦當下的利潤無法達到預期的目標水準，即視為企業的營運出了問題；當下的利潤愈低，則現況與目標的差距愈大，也意味著問題愈嚴重。當遭遇此類差距時，企業通常習慣用裁員來解決問題；差距愈大，裁員的數量可能就愈多。

由於裁員可以直接節省企業人事成本，所以裁員的數量愈多，企業負擔的人事成本就愈少。一旦企業負擔的人事成本減輕，很快的，下一期財報上的利潤就會提高。直覺上，裁員似乎可以解決迫在眉梢的利潤不佳之問題，但是利潤不佳的問題是否就從此不再發生了呢？且讓我們看看裁員之後的故事發展。

不定期及無預期的裁員行動，將會造成辦公室人心惶惶，進而打擊員工士氣；裁員數量愈多，員工士氣就愈低落；士氣低迷的現象如果持續了一段時間，許多員工上班時，就會開始將專注力放在工作以外的事情。例如：業務人員出外跑業務時，他與客戶洽談的內容可能是跳槽而非生意；行政人員的電腦螢幕也有可能經常出現人力銀行的網站，而非行政作業流程的頁面。

因為裁員影響員工士氣，低迷的士氣蘊釀了一段時間後，將導致生產力降低的後遺症出現，進而衝擊成本，這使得原先因裁員所提升的利潤，面臨後續持續降低的情勢，讓利潤更加遠離目標水準。由於對策產生了後遺症，使得原先欲矯正的情況更加惡化，決策者再次面臨了利潤衰退的窘境。

此時決策者又再度採用裁員的對策來解決問題，雖然利潤迅速獲得改善，但是一段時間後，又帶來了嚴重的後遺症，此時決策者會更加依賴這類策略，而無法自拔，讓利潤的問題隨著時間的前進，成為一個可怕的惡性循環。

當我們利用系統思考把問題全貌展開後，就能簡單地觀察出系統隨著時間的前進，問題會如何動態地變化，此時將更有能力提出相關治標又治本的解決方案。例如: 裁員雖無法避免，但是為了防止團隊工作士氣受到打擊而誘發一連串的後遺症，可以於裁員後的第一時間向員工說明至少半年內不會再有裁員的動作，但是這樣的行動只能治標，只是將後遺症發生的時間往後延，其目的是為了替治本的策略爭取更多的時間。

業績提升方是治本的方向，所以此時可將裁員節省下來的錢提出一部分用來執行業績提升的方案。即提供豐厚的績效獎金讓業務人員更賣力地去爭取客戶，並且為了讓業務人員能專心地跑業務，業務人員原先負責的相關行政工作（例如：新客戶資料建檔、舊客戶電話關心與問題解決等）則分配給公司行政人員。行政人員因為多負擔了額外的工作，需要加班的時間也會比平常多，因此除了讓行政人員可以提報加班的時數額
度增加之外，也要適度提高此一階段行政人員加班的單價。

案例二：減少行銷是讓問題減輕，還是讓問題更嚴重？

由於行銷活動的績效很難評量，一旦發生當下的利潤無法達到預期的目標水準的情形，企業經營主管也喜歡採用減少行銷活動經費的策略試圖解決問題；現況與目標的差距愈大，行銷活動經費減少的數量就愈多。

減少行銷的經費，將使行銷活動變少或造成活動精彩度不足，這些都會直接影響產品的能見度。經費減少的數量愈多，產品的能見度就愈低；產品能見度不足的現象若持續一段時間之後，將會使產品的市占率下滑，例如：行銷通路與促銷活動逐漸減少，當減少到一定程度時，將會使消費者因為購買不易或無促銷吸引力而開始以採買其它品牌來替代，故產品能見度愈低，產品市占率亦會愈低（產品能見度與產品市占率之間的關係具有時間滯延）。當產品市占率低落時，企業的營收也會降低。企業的營收愈低時，理所當然企業的利潤也會愈低。

因為行銷減少的經費影響產品既有的能見度，產品能見度不足的現象持續一段時間後，將導致消費者購買意願低落，而產生產品市占率大幅滑落的後遺症，進而衝擊營收，還會使原先因行銷經費減少所提升的利潤，面臨後續持續降低的情勢，讓利潤更加遠離目標水準。如同案例一，由於對策產生了後遺症，使得原先欲矯正的情況更加惡化，決策者再次面臨了利潤衰退的窘境。此時決策者又再度採用減少行銷經費的對策
來解決問題，結果又落入可怕的惡性循環。所以行銷經費減少這種直覺式的因應對策，在考量時間的效應下，究竟是讓問題減輕還是讓問題更嚴重？這種短暫的勝利隱藏著嚴重後遺症的現象，值得企業經營者審慎地反思。

結語

鎖定問題直接找答案的直覺式思考方法很難看清楚問題全貌，並找出問題本身與解決方案之間的因果關聯，而如果看不出這些東西，您又如何能確定什麼是正面效應，什麼是負面效應呢？「配套」這兩個字大家常常看到，也常常用到，但各位可曾想過如何才能設計出真正有用，而非交差了事或是應付一時的「配套」，如果一個人在設計配套的時候，既沒有看清楚問題全貌，也沒有找出問題本身與解決方案之間的因果關聯，您覺得他能夠設計出真正有用的配套嗎？系統思考正是一種可以看清問題全貌，找出問題本身與解決方案之間的因果關聯，清楚分辨正面效應與負面效應，設計出有效配套的方法。